القيادات الإدارية في
المكتبة المركزية في جامعة بغداد
مستخلص
يتناول البحث التعرف على مؤهلات القيادات الإدارية والأعمال والصلاحيات الممنوحة لهم وكيفية اتخاذ القرار والتعرف على المعوقات التي تواجههم في عملهم، ضمن حدود العينة لموظفي القيادات الإدارية في المكتبة المركزية موقع الجادرية، حيث اعتمدنا في جميع المعلومات من خلال توزيع استبيان مكون من (24) سؤالاً وزع على (15) موظفاً قيادياً في المكتبة وكذلك من خلال المقابلة والملاحظة والخبرة العملية للباحثة في عملها بالمكتبة•
وأخيراً للتوصل إلى بعض المقترحات والتوصيات التي تساعد في تطوير العمل الإداري للقيادات الإدارية•
المقدمة
تعتبر الأمانة العامة للمكتبة المركزية في جامعة بغداد إحدى الروافد المهمة للمسيرة التعليمية في العراق منذ تأسيسها عام 1960، حيث توالى على إدارتها عدد من القيادات الإدارية ذو الخبرة المكتبية والإدارية، ولقد كان للمكتبة دور مهم في تنمية وتطوير المهنة المكتبية في القطر من خلال الدورات التي كانت تقوم بها والإشراف الفني على المكتبات التابعة لجامعة بغداد، ومن خلال إرسال بعض موظفيها إلى خارج القطر للدراسة والتدريب ومن ثم الاستفادة منهم في تطوير المكتبة والقيام بالتدريس وإنشاء المعهد العالي للمكتبات وتم إنشاء قسم المكتبات في الجامعة المستنصرية•
ولقدم المكتبة وأهميتها بين المكتبات المركزية في القطر كان الاهتمام هنا بدراسة حالة المكتبة المركزية وقياداتها الإدارية في أقسامها المختلفة•
1- معايير الإدارة المكتبية
إن المكتبة كزي مؤسسة تستدعي تعبئة عامة للجهود والإمكانات كافة التي تتمثل بالعناصر الإدارية التالية:
آ- الكادر الوظيفي (المكتبيون وغيرهم)•
ب- الميزانية المالية•
جـ- الآلات والأدوات•
إن معايير تنمية القيادات المكتبية الإدارية التي تحقق الأهداف المخطط لها هي:
آ- ملائمة الأفراد المناسبين•
ب- مدى حجم وطبيعة العمل الذي سوف توثر على حدود ونوعية الموظفين المطلوب إعدادهم(1)•
جـ- تنمية معارفهم وممارساتهم السلوكية المفصلة بالعامل الإنساني•
د- زيادة معارفهم عن طريق التعليم المستمر والتحصيل الأكاديمي على المستويات كافة(2)•
ويجدر الإشارة هنا للتعرف على الفرق بين المدير الإداري والقائد الإداري، فالمدير غالباً ما يكون مؤهلاً ومتمرساً في مهام التنظيم والإسهام بالتخطيط والإشراف واتخاذ بعض القرارات الإدارية الخاصة بالمكتبة بينما يكون القائد متمكناً من التأثير بالموظفين واقناعهم وحثهم على أداء الواجبات المطلوبة وبكفاءة وحماس عاليين ومن أنجح القادة الإداريين من يجمع بين الكفاءة الإدارية والفنية معاً(3)•
2- مقومات وخصائص الشخصية الإدارية
إن معيار الحكم على فاعلية القيادة الناجحة هو إنتاجية الموظفين ودرجة رضاهم عن عملهم، أما بالنسبة للسلوك الإداري للقيادات فقد تم تحديدها وتصنيفها إلى ثلاثة أصناف هي: السلوك الاستبدادي والسلوك الديمقراطي والسلوك الفوضوي، فالسلوك الاستبدادي كما هو واضح من عنوانه استخدام المركزية المطلقة في التصرف وفرض الأوامر وواجب طاعتها على الموظفين دون مناقشة ومشورة فيما يستند السلوك الديمقراطي على التشاور مع الموظفين وأخذ آرائهم في طريقة الإدارة واعتماد النتائج الأفضل فيما يتميز السلوك الفوضوي بعدم وجود خطط محددة للإدارة والاعتماد على السلوك الكيفي والآني دون حساب المقدمات ونتائجها(4)•
إضافة إلى أن القيادي الناجح يجب أن يتمتع بالمقومات والخصائص التالية:
آ- التوفيق بين أفكار وتوجيهات القيادات العليا وبين متطلبات الموظفين والمستفيدين•
ب- الإلمام بكل المشاكل والتعرف على الخطط العامة لها وكيفية التعامل في حلها بدراية تامة وفق الأهداف العامة والخاصة للمكتبة•
جـ- يستند على المفاضلة والاختيار بين الوسائل البديلة التي تساعد على التنظيم في تحقيق الأهداف بأقصى قدر من الفاعلية والكفاءة•
د- الكفاءة المهنية والتمتع بالسلوك الرشيد الموجه والاقتدار الإداري والأكاديمي(5)•
هـ- القدرة على استعمال الصلاحيات الممنوحة للقائد الإداري التي تخوله إياها القيادات العليا لوضع المفاهيم الصحيحة واتخاذ القرار مع وضع الضوابط الرئيسة التي يتحرك من خلالها(6)•
3- اختصاصات ومهام القيادات الإدارية
آ- دراسة احتياجات القسم وإبداء الرأي في الخدمات المتعلقة بتطوير القسم قبل إقرارها ضمن الأهداف الخاصة والعامة للمكتبة كذلك التنبؤ بالاحتياجات المستقبلية•
ب- تنفيذ تعليمات القيادة العليا•
جـ- رسم سياسة وخطة تدريب الموظفين ورفع كفاءتهم الإدارية والفنية•
د- اعتماد مبدأ المركزية واللامركزية وحسب متطلبات القسم والظروف المحيطة بالعمل وباتفاق مسبق مع القيادة العليا•
هـ- الاحتفاظ بالسجلات والبيانات الخاصة بالقسم ووضع النظام الإحصائي•
و- الإشراف والمتابعة المستمرة•
ز- الاجتماعات الدورية ومناقشة الأعمال المنجزة والمشاكل الخاصة بالقسم والموظفين والمستفيدين(7)•
حـ- تقديم الخدمات الارشادية باعتبار أن العنصر البشري هو واحد من أهم العناصر التي تحصل الإدارة منه على التعاون والكفاءة المطلوبين في أداء العمل من خلال التعامل الواعي والارشادي الذي يمكن إيجازه بالارشاد الإعلامي الذي يعتمد على تعريف الموظف ببعض المعلومات والحقائق والارشاد التقييمي الممثل بتوضيح الاتجاه بالنسبة لوظيفة معينة أو دراسة أكاديمية، والارشاد المهني الذي يشمل برنامج التعليم المستمر والبعثات الدراسية مع ملاحظة تحقيق الارشاد لتخطي الأزمات وهو ما يعبر عنه بالتكييف النفسي(8)•
ط- تقييم أداء كل موظف واعتماد عنصر المكافآت والامتيازات لتحفيز الموظف(9)•
ي- الخدمات التعليمية التي تتمثل بالتعليم المستمر والدراسات الأكاديمية، ويتناول التعليم المستمر(10)•
الإعداد الشامل للإنسان وفق مسلك تربوي مستمر معتمداً نظاماً متكاملاً يمكن من خلاله تقديم الوسائل المناسبة التي تستجيب للتطلعات التربوية والثقافية للفرد يتوافق مع تلك الخدمات(11)•
ومن أبرز أشكاله التي استخدمت على نطاق واسع في العراق كما يأتي:
1- التعليم الذاتي: الذي يعتمد على قيام الموظف به دون تدخل من الإدارة•
2- التعلمي المهني أثناء الخدمة ويشمل الندوات والدورات التدريبية المبرمجة والتدريب من خلال العمل داخل الأقسام بما يؤدي إلى تأهيل الموظف وفقاً لمتطلبات عمله وتعتبر هذه الدورات حلقة الوصل بين التأهيل والإعداد لمتطلبات الحياة العملية لارتباطها بتنمية مهارات وقدرات الموظف ورفع كفاءته ضمن عمل معين•
فيما تتمثل الدراسات الأكاديمية بالزمالات والبعثات خارج القطر والإجازات الدراسية في داخله وتخصيص مقاعد للمتميزين من الموظفين الذين لم تبلغ معدلاتهم الدراسية المعدلات المطلوبة في القبول في الجامعات العراقية وقد منحت الحكومة العراقية منتسبيها في القطاع العام من دوائر الدولة مثل هذه الامتيازات•
4- أقسام المكتبة المركزية وملاكها
ترتبط الأمانة العامة للمكتبة المركزية برئيس الجامعة مباشرةً وترتبط أقسام المكتبة بالأمين العام كما هو مبين أدناه شكل رقم (1)•
وقد تم حصر الكادر الوظيفي (عدا رؤساء الأقسام) مع مؤهلاته العلمية وسنوات خدمته ومجال التطوير المهني والدور القيادي له كما هو الجدول رقم (1)•
5- التحليل والنتائج من خلال أدوات البحث
لقد اعتمدنا على وضع ثلاثة محاور رئيسية للوصول إلى النتائج من خلال الاستبيان الذي يتم توزيعه على رؤساء الأقسام (القياديين الإداريين) ومن خلال المقابلة التي أجريناها لمجموعة من رؤساء الأقسام ومن خلال الملاحظات وتمثلت هذه المحاور التي شملتها أدوات البحث أعلاه بما يلي:
المحور الأول: ويتضمن مدى ملائمة التأهيل العلمي لرؤساء الأقسام وقد تضمن الإجابة على الأسئلة الخمسة المبينة في استمارة الاستبيان• (انظر الملحق)•
المحور الثاني: ويشمل الخبرة الإدارية وتنمية المعرفة بزيادة التحصيل العلمي وقد تضمن هذا المحور الإجابة على خمسة أسئلة من الاستبيان•
المحور الثالث: يتعلق بممارسة السلوك الإداري لرؤساء الأقسام الذين هم من القادة الإداريين وتضمن الإجابة على أربعة عشر سؤالاً من الاستبيان•
وقد تم إدراج أسئلة الاستبيان بهدف الحصول على المعلومات المطلوبة إضافة لاستخدام أدوات البحث الأخرى وفقاً لمتطلبات سير البحث توصلنا إلى النتائج التالية:
آ- فيما يخص المحورين الأول الثاني اللذان يتعلقان بملائمة التأهيل والخبرة الإدارية المتأتية من خلال تنمية المعرفة وزيادة التحصيل العلمي فقد ظهرت النتائج التالية:
- إن الكادر القيادي في المكتبة ذات مؤهلات جيدة إلا أنه بحاجة إلى تطويره كإدارة وقيادة•
- شحة الدورات الإدارية التي شاركوا فيها حيث أن مجموع الدورات هي (21) دورة فقط• علماً أن بعض رؤساء الأقسام لم يميزوا بين العمل الإداري والعمل الفني إلا بعد توضيح الأمر لهم كما هو مبين في الجدولين أدناه•



















ب- المحور الثالث الذي يتضمن السلوك الإداري للقياديين فقد لاحظنا ما يلي:
1- الصلاحيات: على الرغم مما هو مبين في الجدول المبين أدناه من وجود صلاحيات ممنوحة إلى رؤساء الأقسام بشكل مستوفي إلى حد ما• إن الملاحظة والممارسة العملية التي تم استعمالها من قبلنا أدت إلى نتيجة أن ليس هناك صلاحية كافية ممنوحة لرؤساء الأقسام تمكنهم من ممارسة مهامهم القيادية وأن الأسلوب الذي يجري العمل عليه هو المركزية في القيادة التي تمارسها القيادات العليا وأن معظم من أجابوا على أسئلة الاستبيان حددوا وجود صلاحيات بسيطة مثل الإجازات والتنظيم والإشراف فيما نرى أن هذه الحقوق لا يمكن أن نطلق عليها تسمية الصلاحيات وفق مفهومها الإداري القيادي وهي مجرد أعمال تنظيمية خارجة عن حدود الصلاحيات المقصودة والتي ذكرناها آنفاً•




2- اتخاذ القرار: يبين الجدول أن هناك إهمال واضح بدور الموظف المرؤوس في صناعة القرار رغم أهمية رأي الموظف واستشارته بما يؤدي إلى التقليل من المشاكل عند التنفيذ باعتبار أن تفاعل الموظف مع الأعمال والواجبات والمهام التي تقع على عاتق مكتبته يؤدي إلى تفهم أسباب ودوافع اتخاذ القرار بما يكفل التنفيذ الأمثل والدقيق له وبما يتفق مع الهدف المطلوب• وقد ظهرت لنا نتيجة أخرى تتعلق بمعوقات اتخاذ القرار الصحيح وهي عدم توفر الكادر الإداري بشكل كاف ويستدعي ذلك الاهتمام بتوزيع الكادر الوظيفي بشكل يتناسب مع أهمية الأعمال والمؤهلات•




3- الاجتماعات: لا شك في أن الاجتماعات هي إحدى الوسائل التي تؤدي إلى إزالة المعوقات وتذليل الصعوبات في العمل لأنها تجعل من المرؤوسين في وضع المشاركة والمسؤولية عن صحة البيانات التي تتطلب عرضها على القيادة العليا كما تتيح لهم تفهم أبعاد القرار وأسباب اتخاذه وتساعد على تدريبهم من خلال المنافسة الموضوعية الشاملة كذلك فإنها (الاجتماعات) تحقق ما يشعر به البعض منهم من إهمال القيادات له باستبعاده عن مناقشة المشاكل العامة والخاصة وتخلق لديهم الثقة بالنفس والاعتزاز بالذات مما يتطلب العمل الإداري وتنفيذ القرارات بوتائر من الدقة والاتقان ويبين الجدول واقع إتاحة الاجتماعات ضمن المكتبة•




4- الخدمات الارشادية: تبين لنا من خلال أدوات البحث المتقدمة آنفاً أن الخدمات الارشادية تنال نصيباً لا بأس به وتحظى باهتمام أكثر وكمـا هو مبين في الجدول رقم (7)•





5- ممارسة النقد والنقد الذاتي: إن ممارسة النقد ضمن أصوله وفي الحدود التي يؤدي تجاوزها إلى ضياع الهدف من النقد المتمثل في إصلاح الخلل في العمل وتقويم السلوك الخاطئ يودي إلى نتائج واضحة في تنظيم مسيرة العمل وزيادة فاعليته وتحقيق أفضل النتائج لتجنب الأخطاء التي تؤدي إلى الخلل كما أن النقد الذي يمارسه الموظف يؤدي إلى تجنب الوقوع في الأخطا|ء التي تشكل إحدى أعمال معوقات العمل وقد ظهر لنا من خلال العمل الذي قمنا به ممارسة هذا السلوك بشكل جيد•
6- الاستنتاجات: من خلال جمع المعلومات وإضافةً إلى ماسبق ذكره في الفقرات السابقة نورد بعض الاستنتاجات والتي تم حصرها من خلال المقابلة والملاحظة مع رؤساء الأقسام والموظفين (المرؤسين) كالآتي:
آ- ضعف تطبيق عناصر الإدارة المكتبية في تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة، حيث أن استثمار أي مبلغ من الأموال لن ينجح في زيادة التقدم الإنساني إذا كانت الإدارة غير كفوءة وتنقصها المفاهيم الإدارية الأساسية لذا فإن الكوادر القيادية تحتاج إلى التعرف على الأساليب الإدارية الناجحة والتي تمكنهم من رفع مستوى الخدمات والاستفادة بأقصى ما يمكن في الكوادر المتوفرة حالياً•
ب- قلة الكادر الوظيفي (المرؤوسين) واختلاف مستوياتهم التعليمية والعلمية•
جـ- غياب السجلات الموثقة فيها أعمال القسم الحالية والمستقبلية التي تساهم في تعريف الكوادر الدنيا على أعمال وخدمات القسم وبشكل مفصل، كما يوفر استمرارية الإجراءآت وبشكل موحد ومنسق على اختلاف القيادات في المستقبل•
د- معوقات الإدارة من خلال أدوات البحث:
1- تأجيل أغلب القرارات التي اتخذت سابقاً•
2- عدم مشاركة رئيس القسم باختيار الموظفين•
3- عدم مشاركة رئيس القسم بالخدمات المكتبية من خارج قسمه•
4- غياب المنهاج الواضح للإدارة العليا فيما يخص إدارة الموظفين•
7- المقترحات: مما تقدم فإننا نرى أن حل المعوقات التي تمت ملاحظتها يتم عبر ما يأتي:
آ- تقوية عناصر الإدارة المكتبية بزيادة الأساليب التي تودي إلى زيادة المعلومات وتنظيم الخبرة ورفدها بالأسس العلمية والأساليب المتطورة بما يضمن مستوى أدائها لأعمالها•
ب- زيادة عدد الموظفين والاعتماد بتوزيعهم وفق متطلبات العمل ووفق المستوى العلمي ومستوى التجربة لكل واحد منه ووضعهم بالأماكن المناسبة دون استناد إلى رأي القيادة العليا فقط•
جـ- توثيق أعمال الأقسام الحالية ووضع الخطط وتنظيم الأعمال المستقبلية وتعميم ذلك على الموظفين لغرض خلق الإدارة الذاتية المتفاعلة مع أهداف ومهمات القسم بما يكفل العمل وتنسيقه•
د- تنفيذ القرارات المتخذة سابقاً في أوقاتها المحددة وعدم تأجيل موعد تنفيذها لأن ذلك يؤدي إلى ضعف الثقة في تلك القرارات إضافة إلى الخلل في التخطيط وتراكم الأعباء والمهمات•
هـ- تخصص رئيس القسم في إدارة مهام قسمه فقط دون التدخل في أعمال المكاتب الأخرى التي هي من ضمن مسؤوليات رؤساء مباشرين•
و- وضع منهج واضح ومحدد ومبرمج فيما يخص إدارة الموظفين وأتباعه وعدم الخروج عليه بهدف خلق استقرار إداري يكفل زيادة فاعلية الموظف عبر ثقته بمنهج الإدارة ومعرفته بالمحددات والواجبات والحقوق•
8- المصادر
1- محمد محمد الهادي (1982) الإدارة العلمية للمكتبات ومراكز التوثيق والمعلومات• الرياض، دار المريخ، ص392 •
2- دونالدس اوم (1971) شؤون الموظفين• مكتبة الإدارة، س2، ع1، ص39 •
3- عبد العزيز صالح بن حبتـور (1977) الإدارة الجامعية• عدن، جامعة عدن• ص23 •
4- مدحت الديب (1984)• سلوك الفرد في المنظمة• الإسكندرية، دار حجاب، ص37 •
5- عبد العزيز صالح•••••• مصدر سابق ص 19-22 •
6- تقوية الإدارة من خلال التفويض الفعال (1970)• مكتبة الإدارة، ع2 • ص11 •
7- رستم لطفي كمال (1965)•العامل في مجلس الإدارة• ص80 •
8- الخدمات الارشادية للموظفين (1976)• مكتبة الإدارة ص1، ص27 •
9- رستم لطفي كنلا••• المصدر السابق، ص80 •
10- مسارع حسن الراوي (1989)• الإطار الفكري للتعليم المستمر• المؤتمر القطري الأول للتعليم المستمر• جامعة بغداد للفترة 21-23 •ص4 •
11- أحمد محمد بكر (1989) التأهيل والتعليم لتكوين المهارات في الدول العربية• ومجلة اتحاد الجامعات العربية، ع24، ص109 •
مصادر أخرى تم الاعتماد عليها
12- Labour Administration (1977), Switzerland; ILO, p.257-263.
13- Worker education in action (1991) Genevlas; ILO.; 250p.
14- Management Consulating (1996) 3rd ed., Geneva; ILo,830p.

ü ü ü